응우옌반A(Nguyễn Văn A) 회장은 통일 이후 바로 창업을 시작했으며, 여러 중요한 정책에 참여하면서 호치민시의 경제 발전을 목격했다. 50주년을 맞이하여, VnExpress는 ‘볼펜왕’이라고 불리는 그와 인터뷰를 진행하여 창업 여정과 사업 철학에 대해 알아보았다.
– 45년 이상 동안, 티엨롱의 볼펜은 많은 한국 세대에게 익숙해졌고, 현재 70개 이상의 국가와 지역에 진출해 있다. 이 여정은 통일 이후 처음 세운 작은 창고에서 시작되었다. 어떤 계기가 그를 이처럼 인생을 변화시킨 제품으로 이끌었는가?
– 저는 10명의 자녀가 있는 가정의 맏이로, 부모님과 할머니와 함께 살았습니다. 통일 후, 저는 17세였고, 부모님이 13명의 자녀를 부양하는 것이 얼마나 힘든지를 보았습니다. 그래서 가족을 돕기 위해 뭔가 해야겠다는 생각이 들어, 외부로 나가 일을 시작해야겠다고 결심했습니다.
그 당시, 사무용품뿐만 아니라 생필품도 매우 부족했습니다. 학교 주변을 지나치면 잉크를 주입하거나 볼펜을 수리하는 사람들이 많아지곤 했습니다. 이로 인해 그런 수요가 있다는 것을 깨달았습니다. 더 조사해보니, 호치민시에는 몇몇 소규모 업체가 있었고, 시장이 열려 있다는 것을 알아차렸습니다. ‘왜 나는 볼펜을 팔지 않겠는가?’라는 질문이 생겼습니다.
저는 제가 모은 소액의 돈과 오래된 자전거를 이용하여 사업을 시작했습니다. ‘형의 정체성을 대신할 책임’이라는 막중한 임무를 지닌 채, 나는 작은 볼펜을 소매상에게 판매하기로 결정했습니다. 당시에는 생계를 유지하는 것이 전부였고, 태도에서 길게 생각하지 않았습니다. 작은 공장에서 몇 상자를 주문하고, 이를 소매상에게 판매했습니다.
초기에는 이 일이 잘 풀려서 점차 자본을 축적했고, 1981년에 자가 생산으로 전환했습니다. 두 개의 금화가 생긴 뒤에 말입니다.
– 작은 자본으로 경험이 부족한 상황에서 왜 그런 결정을 하셨습니까?
– 그때는 저에게 리스크를 고려할 생각이 없었습니다. 단순히 13명의 가족을 부양할 필요가 있었기 때문입니다.
처음에 가족 중심의 경제 모델이었고, 매우 적은 기계장치만이 있었습니다. 공장은 단순 조립소였고, 주변에는 1975년 이전부터 지역 사회에서 소규모 가내 생산을 해왔던 화교들이 있었습니다.
당시 도매시장은 주로 빈타이(Bình Tây) 시장과 푹흥(Phùng Hưng) 시장에 집중되었습니다. 저는 갓 사업을 시작했으나 세상에 유명하지 않았기에 경쟁하기가 어렵고, 판매를 위해서는 제품을 미리 보내고 팔리고 나서 돈을 회수하는 ‘선판매’ 방식을 사용해야 했습니다. 하지만 자본이 적어 그렇게 할 수는 없었습니다. 원자재를 3일 동안 생산하고 나서야 돈을 회전할 수 있었습니다. 그렇게 매일 아침부터 저녁까지 자전거를 타고 배달하면서 소매상에게 납품하였고, 넷째 날에 모든 제품이 팔려야 다음 원자재를 구매할 수 있었습니다. 그렇게 사업을 이어갔습니다.
1982년에 도매 시장에 처음으로 발을 들였습니다. 그로부터 1년 후 가정을 이루었고, 아내는 사업에 대한 욕구가 매우 강했습니다. 그녀는 시장에서 비누를 판매했던 전력이 있어 만날 수 있었습니다. 아내의 도움 덕분에 볼펜 배송과 수금을 맡아 처리해 주었고, 덕분에 저는 생산과 연구에 집중할 수 있었습니다.
– 90년대 후반, 티엨롱은 정부의 촉구대로 탄타우(Tân Tạo) 산업단지에 입주한 첫 기업 중 하나였습니다. 이 결정이 회사에 어떤 이점을 주었습니까?
– 그것 또한 계기였습니다. 제 경영 철학은 제가 있는 곳에서 그 곳이 발전해야 한다는 것이었습니다. 당시에는 소규모 생산을 하고 있었음에도 불구하고, 사회복지 활동에도 참여했고, 1980년대 후반에는 지역 감사위원회 부회장직도 수행했습니다. 저의 생산 방식이 지역에서 인정받아 다양한 개혁 회의에 초대되었습니다.
호치민시는 고용을 더 많이 창출하겠다는 약속을 한 기업에게 자금을 지원하는 정책을 추진했을 때, 저는 무이자 2억 동(200 million VND)을 빌리는 신청을 했고, 동시에 200명의 직원도 모집했습니다. 그로 인해 티엨롱은 안정적인 발판을 얻었습니다.
1995년, 호치민시는 산업단지인 탄타우에 기업을 유치하기 위한 구성을 창설하고 활용했습니다. 저는 그것이 올바른 방향이라고 생각했고, 그에 따라 참여 신청을 했습니다. 1996년에 티엨롱은 탄타우 산업단지에 1.5헥타르의 땅을 구매하고 공장을 건설했습니다. 동시에 시에서는 산업단지 기업들이 공장 건설을 위해 70%를 대출받을 수 있는 정책을 시행했습니다. 우리는 30%의 자본만 필요했으며, 이는 매우 유용한 정책으로, 정부는 생산 계획을 수립할 수 있었고, 기업은 체계적인 투자 조건을 갖추었으며, 은행은 신뢰할 수 있는 고객을 확보할 수 있었습니다.
1999년 말과 2000년 초에 우리는 본격적으로 탄타우로 생산 시설을 이전했습니다. 그 이전에는 제작장이 겨우 2,000 제곱미터였고, 기계를 실을 공간이 좁아 생산 능력을 늘리지 못하고 있었습니다. 그러나 산업단지로 들어가게 되면서 모든 것들이 달라졌습니다. 우리는 점차 체계적인 형태로 운영을 시작했으며, 연구 개발(R&D)실, 품질 관리부, 폐수 처리부서를 두게 되었습니다. 그렇게 티엨롱은 소규모 생산 시설에서 한 걸음 한 걸음 전문 기업으로 발전해갔습니다.
– 통일된 지 50년이 지나면서 호치민시는 경제적으로 많은 개혁과 혁신을 겪었습니다. 티엨롱에게 변화는 어떤 의미가 있는지, 또는 잃은 것과 얻은 것은 무엇인지?
– 티엨롱은 44년의 역사를 가진 회사로, 어렵고 힘든 시기를 거쳐 현재의 선진 경제체제로 진입하게 되었다. 처음에 우리는 가정 경제에서 시작해 개인 사업체로 성장했고, 이후 모두가 협력해 하나의 조합을 이루게 되었다. 당시에는 호치민시 6구에 두 개의 볼펜 생산 업체가 있어 하나로 모이게 된 것입니다.
사실 이러한 조직 형태는 집단의 힘을 활용할 수 있는 좋은 목적이었지만, 자본금, 상표에 대한 법규가 정비되지 않아 조합의 조직이 완벽하지 않았습니다. 우리는 공동 브랜드를 내놓기 위해 일부 볼펜을 만들어야 했지만, 소비자들은 각자의 기존 브랜드에 익숙해져 있었기 때문에 공동으로 만든 제품에 대한 지지가 없었습니다. 더불어 여러 동종업체를 모은 조합이 각 브랜드의 발전에 동기 부여를 하지 못하고, 형식적으로는 통합되었으나 실질적으로는 통합되지 못했습니다.
한동안 이러한 조합에서 탈퇴하겠다고 요청서를 제출했습니다. 다행히 정부에서도 문제를 인지하고 수용해 조정했습니다.
1995-1996년에 이르러서는 티엨롱이 유한 책임 회사로 변모했고, 이후에는 공개 주식회사로 전환하여 증시에 상장하는 결과를 낳게 되었습니다. 티엨롱은 여러 다양한 경제 체제를 경험하며 많은 것을 배우게 되었고, 저 본인도 매일 발전하고 있는 국가에 살아서 매우 행복하다고 생각하고 있습니다. 따라서 저도 계속해서 개인과 기업의 발전의 동기를 가질 수 있었습니다.
– 오랜 발전의 역사 속에서, 외국 파트너와 합작하여 회사의 발전 속도를 높이려는 계획이 있으신가요?
– 상장회사로서, 티엨롱은 많은 외국인 투자자와 투자 펀드와 접촉을 갖고 자금을 유치했습니다. 팬데믹 전에 우리는 소비재 및 가전 분야의 미국 대기업과 전략적 파트너로 협력하여 지분 7% 이상을 보유하게 되었습니다. 저희는 파트너십을 유지하는 방향이며, 합작 투자는 하지 않으려 하며, 베트남의 브랜드 본질을 잃지 않으려 합니다. 지금은 그 그룹 투자자들이 지분을 줄였고, 더 이상 주요 주주가 아닙니다.
현재는 개방과 평탄한 세계가 펼쳐지는 시대이므로, 피인수 여부는 기업의 정책에 달려 있다고 생각합니다. 투자를 받을 때는 쌍방에게 혜택이 되는 협력 메커니즘을 확립하여 시장 점유율을 확대하고 기술적, 시장적 교류를 이루어야 합니다.
– 코로나19 팬데믹을 제외하고, 티엨롱의 창립과 성장 과정 중 다른 큰 파도에 맞서야 했던 경험이 있나요?
– 2008년에 글로벌 경제 위기가 있었던 시점에, 티엨롱은 정말 큰 도전에 부딪쳤습니다. 그 전에는 두 개의 부지를 구매하여 생산 확장을 계획했습니다: 하나는 하남(Hà Nam) 산업단지로, 제품군을 추가하기 위한 계획이며, 다른 하나는 동나이(Dong Nai) 산업단지로 볼펜과 문구류의 효율성을 높이기 위한 것이었습니다.
하남에 대한 총 투자액은 2억 동(200 billion VND)으로, 매우 큰 금액이었습니다. 하지만 당시 은행 이자율이 연 20-30%까지 치솟다 보니, 우리는 새로운 제품 생산 계획을 중단하고 장착에 집중해야 했습니다. 이러한 경우를 제외하고, 40년 가까이 티엨롱은 비교적 순조롭게 발전해왔습니다.
물론 각 시대마다 고유의 도전이 있었고, 이는 사업 환경에서의 필수적인 사실입니다. 어려움을 극복해야 하는 만큼, 내부 역량이 가장 중요합니다. 기업 내부의 역량이 충분히 강하지 않으면 작은 어려움도 극복하기 어렵습니다. 저희는 작은 시설에서부터 품질 관리 체계, 노동 보호, 생산 안전, 그리고 근로자의 건강 등을 구축하는 데 주력해왔습니다. 이는 정말로 큰 시장, 특히 미국 등 대규모 수출 시장과의 연계를 가능하게 해줄 것입니다.
우리는 인재와 재정적인 강점을 구축하여 고객과 투자자에게 신뢰를 쌓는 데 집중하였습니다. 재정적으로 건강한 기업으로서, 우리는 가격 상승기에도 원자재를 비축하여 가격 인상 압박을 소비자에게 전가하지 않도록 하였습니다.
현재 점점 높은 경쟁 시장 속에서 티엨롱은 여전히 강력한 판매 역량을 보유하고 있습니다. 우리의 제품은 전통 유통채널, 현대 소매, 기업 대상 판매(B2B), 전자상거래, 서점을 포함한 다양한 채널을 통해 점차 O2O 모델(온라인에서 오프라인 구매)까지 확장되고 있습니다.
– 많은 기업들이 재정적으로 건강하고 내부적 역량이 강할 때, 사업 다각화의 길을 찾는 경우가 많습니다. 티엨롱은 어떤 계획을 갖고 있나요?
– 티엨롱은 다각화 전략을 계속해서 추진해오고 있습니다. 처음에 우리는 볼펜과 문구류만 존재했지만, 현재는 미술 관련 제품으로도 사업 범위를 확장하고 있습니다.
회사는 학생을 대상으로 한 라이프스타일 제품으로 물병, 가방 등을 시범적으로 출시하고 있으며, 환경친화적이고 건강에 안전한 제품 탑재를 목표로 하고 있습니다. 예를 들어, 수술실에서 사용할 수 있는 볼펜 같은 제품입니다. 티엨롱은 자신의 업종 내에서만 다각화를 추진하고 있으며, 다른 업종으로 전환하려는 계획은 없습니다.
상품군을 확장하는 것 외에도, 티엨롱은 국제 시장을 향해 더욱 확장 중입니다. 최근 몇 년 간 동남아시아에서 볼펜과 문구류 산업은 축소되어 가고 있습니다. 기업들은 규모가 크고 더 높은 이익을 추구하는 다른 산업으로 이동하고 있습니다. 그와는 반대로, 티엨롱은 일찍부터 수출을 시작해 많은 해에 반기별 성장을 이루었습니다. MRF의 기관 데이터에 따르면, 아시아태평양 지역의 연평균 성장률(CAGR)은 5-7%에 불과하지만, 티엨롱은 2024년까지 25% 달성을 목표로 하며, 수출 부문이 회사 매출의 20%를 차지하고 있습니다. 지난 10년 동안, 해외 시장 매출이 두 자릿수 성장을 이룬 해가 많았으며, 2024년에는 처음으로 1조 동(1 trillion VND) 매출을 기록할 계획입니다.
그는 앞으로 이 비율을 더 높이기 위한 목표를 두고 있으며, ‘글로컬화’라는 전략을 통해 국내 시장의 강점을 발휘하여 이를 국제 시장으로 적용할 계획입니다. 회사는 티엨롱이 동남아시아의 볼펜 및 문구류 산업에서 top 5에 포함되기를 목표로 하고 있으며, 이는 전략적으로 중요한 위치와 인구, 문화, 경제의 유사성을 고려한 목표다.
– 귀하의 비즈니스 철학인 4-6, 즉 4부분의 이익을 내게 둔 채 6부분은 다른 이에게 주는 방식은 무엇을 의미하는지 설명해 주실 수 있습니까?
– 삶에서 친구와의 관계나 거래에서 사람들은 올바른 비율로 5-5를 중시하는 경향이 있습니다. 아무도 우월하지 않습니다. 그러나 저는 행복이 가장 중요하다고 생각합니다. 제 경우, 저는 모든 것이 어려운 0부터 시작했습니다. 그래서 제게 4부분을 받을 수 있다는 것은 큰 행복입니다. 사람들은 자신을 수용해야 하며, 그렇지 않으면 아무것도 만족하지 못할 것입니다.
이런 비즈니스 뿐만 아니라 저는 친구들과 협업할 때나 회의에서 의견을 제시할 때도 양보하는 경향이 있습니다.
저는 80년대에 롱안(Long An)에서 수박 판매를 위해 협력하자는 친구가 제안했을 때 그를 따르기로 했습니다. 그 당시 수박은 해마다 한 번만 나오는 상품이었기에, 제가 그 분야 전문가는 아니었기 때문에 친구에게 운영 책임을 맡기고 이익을 적게 나누겠다고 제의했습니다. 서로 친구가 되려면 이익보다 끈끈한 유대와 정이 중요하다고 생각합니다.
이 철학과 근로 환경의 발전을 원했기에, 티엨롱은 조기에 CSR 프로그램을 시작했습니다. 제 생각에는 주변 환경이 발전해야 나도 행복해질 수 있다고 믿습니다. 그렇기 때문에 저희는 항상 공유하고 돕고 공동 발전을 위해 기여하는 데 힘쓰고 있습니다. 개인이나 기업의 능력에는 한계가 있지만, 티엥롱은 국가 발전의 토대를 위해 교육에 집중한 CSR 활동을 진행하고 있습니다. 23년째 진행되고 있는 ‘시험 지원’ 외에도, 교사를 돕고 어린이를 위한 그림 그리기 대회를 개최하고 있습니다.
– 당신은 ‘무엇을 하든 간에, 밤에 잘 자야 한다’고 말씀하셨습니다. 이는 귀하의 삶과 일 방식에 어떤 영향을 미칩니까?
– 저는 안정성을 중시하는 타입의 사람으로, 어떤 일을 할 곳도 일정한 통제가 필요하다고 생각합니다. 매 행동이나 상호작용 이전에 타인에게 행복을 주기 위한 노력인지 점검합니다. 이러한 이유로 저는 진정한 친구들과 튼튼한 파트너십을 유지하며 진행해왔습니다. 정직하게 대하는 것이 쌓이게 된 소중한 우정이 있으므로 매일 밤 잘 수 있습니다.
이것은 사업에서도 적용하여, 티엨롱은 상장 기업이며 주주에게 책임이 있다는 점에서 매일 함께 하는 안정성과 투명성을 보장합니다.
슬프게도 진실하게 사는 것도 중요하지만, 진실하게 하면 기껏해야 소통의 전부가 됩니다. 서로간의 유대관계에서 가장 중요한 점은 진정성입니다. 가까운 친구와 존중을 기반으로 대할 때 저는 더욱 솔직해져야 합니다.
제가 진솔해지고 싶다고 느끼므로 자기를 책으로 비유합니다. 어떤 상황에서든 의견을 소중히 여기는 자세, 직원들이든 누군가 제게 부족한 점이 있다면 무시하지 않겠습니다. 전문가로부터 조언과 지도를 받는 것을 꺼리지 않겠습니다.
– 40년 넘는 시간을 지나면서 티엨롱은 여러 차례 혁신을 이루어왔고 ‘노화하지 않았다’라는 평을 받고 있습니다. 귀하의 비결은 무엇이며, 회사를 통해 계속해서 학습하는 정신을 유지하기 위해 어떻게 하고 계십니까?
– 비결은 학습입니다. 저는 항상 스스로 학습하는 것이 중요하다고 믿어왔습니다. 이 정신은 임직원 모두가 매일 배울 수 있도록 촉진하고 격려하는 방식으로 회사 전반에 퍼져있습니다. 직원들을 훈련시키고 그들이 새로운 아이디어를 펼칠 수 있는 분위기를 조성해주고 있습니다. 저는 신뢰가 강한 관계를 쌓는 가장 기본적인 요소라고 믿습니다. 이러한 신뢰 덕분에 저희 팀은 창의성을 발휘하고 회사 발전에 기여할 수 있습니다.
사람들은 배울 수 있지만, 중요한 점은 신뢰하는 것과 그것을 실행하는 것입니다. 저는 먼저 다른 사람을 믿을 준비가 되어 있고, 팀원들과 직원, 친구들과 파트너에게도 그러한 믿음을 가지고 있습니다.
처음 티엨롱이 만들어졌을 때, 저는 원자재와 기계 및 장비를 다루는 많은 협력업체와 접촉해보았습니다. 저는 저희 회사가 모르는 것이 있다고 솔직히 인정하며 도움을 부탁하였고, 잘 요구된 원자재를 제공합니다. 이는 협력업체에 대한 저의 믿음이었고, 이로 인해 저와 저의 팀은 수많은 지식을 배우게 되었습니다. 저희는 자신의 약점을 노출하기를 꺼리지 않았으며, 그런 마음이 타인에게 전달되었습니다. 이러한 방식으로 서로 함께 나아가게 되었습니다.
회사 설계 초기에 저는 제가 기술적 지식이 부족하다는 것을 알고 전문 엔지니어를 초대했습니다. 저는 첫 번째 엔지니어에게 제 전문지식이 부족하다고 솔직하게 말했습니다. 문제를 정확히 인지하고 이를 소화하면서 전문가에게 맡기는 것이 더 낫다는 것을 깨달았습니다. 그들을 신뢰하고 그들에게 공간을 줌으로써, 티엨롱은 기술 발전과 기술을 주도하는 데에 박차를 가했습니다.
몇십년이 지나면서 저는 다른 사람을 信할 때 나오는 실수는 그다지 중요하지 않다는 것을 깨달았습니다. 당연한 성공이 더 많기 때문입니다. 신뢰는 자의적이지 않으며, 반드시 합리적 판단이 필요합니다.
– 부모 역할로서 자녀에게 직업과 삶에 대해 어떤 규칙을 두고 교육하십니까?
저는 자녀들에게 심, 재, 덕을 기르라는 말을 합니다. 재능이 있어야 할 자가 중요하지만, 심과 덕도 필수어야 합니다. 제 생각에, 심과 덕은 인간을 만드는 핵심 요소이며, 재능은 반드시 있을 필요는 있지만 어느 특정 분야에서만 펼쳐질 수 있습니다. 자녀들은 저보다 훨씬 더 좋은 교육을 받을 기회를 가지고 있으므로 그들의 재능도 저보다 훨씬 뛰어납니다. 만약 그들이 심과 덕을 겸비한다면, 성공 확률이 굉장히 높겠지요. 심, 재, 덕의 철학은 베트남 사람들의 훌륭한 전통과 유산이며 이에 대해 계속해서 배우고자 합니다.
심, 재, 덕에 대한 철학은 저 자녀들에게 남길 수 있는 가장 큰 유산이고 짐입니다. 때때로 이를 잃어버릴 수 있지만, 심, 재, 덕은 시간이 지나도 사라지지 않습니다. 자녀가 세 가지 요소를 갖추면 주변 사람들은 그들을 사랑할 것이고, 그들의 인적 네트워크는 매우 훌륭한 기회를 가져다 줄 것입니다. 사업이나 경영에 대한 여정 또한 인간이 되는 행위라는 점을 잊지 말아야 할 것입니다.
– 귀하는 티엨롱의 후세대에 대해 어떤 준비를 하셨습니까?
– 티엨롱은 이미 처음부터 운영 프로세스가 표준화되어 있었습니다. 1990년대 초기에 단순한 생산 단체일 때 저는 스스로 직접 운영하지 않았습니다. 1993년에는 대만(중국)에 가서 학습과 연구를 진행했을 때 집에 있었던 관리 팀이 있었기 때문입니다. 오늘까지도 전부 전문 인력이 회사를 운영하고 있으며 지침에 따라 모든 부서는 своего 방향에서 전권을 부여받아 있습니다. 그리고 티엨롱 내 각 부서는 차기 인디비주얼이나 ‘씨앗’을 위한 통합이 이루어지고 있습니다.
내용: 탓 닷(Tất Đạt)
사진: 탑 응우옌(Thành Nguyễn)
영상: 콩 카응(Công Khang) – 탓 닷(Tất Đạt)
그래픽: 탓 닷(Tất Đạt) – 호앙 칸(Hoàng Khánh)
